Lo storico gruppo della distribuzione organizzata ha raggiunto la soglia del 10% di quota di mercato rafforzando così la sua posizione di terzo retailer nazionale e di prima realtà associativa di medie imprese distributive indipendenti italiane. Ha inoltre toccato un altro importante traguardo: il 200° punto vendita a insegna Famila. Nel primo quadrimestre dell’anno Gruppo Selex, nonostante le difficoltà del mercato, ha registrato un aumento delle vendite molto significativo. Di queste ottime performance e di tanto altro abbiamo parlato con Maniele Tasca, direttore generale di Selex.
Il gruppo Selex è una realtà, di solito, piuttosto complessa da capire per i non addetti ai lavori, date le molteplici insegne. Proviamo a descriverla.
Il Gruppo è costituito da 21 imprese italiane indipendenti che operano su una o più regioni, con punti di vendita diretti e affiliati, nei canali iper, super, superette, discount e cash & carry. Sono aziende strutturate in modo autonomo per la gestione dei punti di vendita ma, attraverso le attività sviluppate dalla Centrale Selex, condividono alcuni asset commerciali, strumenti di marketing e modelli di gestione in una logica di massimizzazione dell'efficacia e dell'efficienza. Infine, operano con insegne a diffusione nazionale di proprietà della Centrale, Famila, A&O e C+C, e con insegne a diffusione regionale di loro proprietà.
I dati di Selex per l’anno 2010 sono fortemente positivi: riassumiamoli brevemente.
I dati più significativi sono la quota di mercato che è arrivata, nel gennaio 2011, al 10,0% (considerando i canali Iper+Super+Superettes e Cash&Carry), quasi raddoppiata rispetto al 2001; il dato di crescita a parità di rete +1,4% vs -0,7% del mercato, in forte aumento nella seconda parte dell'anno tanto da spingerci sui primi 4 mesi del 2011 al +4,1%. Infine, le nuove aperture, 80 punti di vendita, che hanno posizionato il Gruppo Selex ai primissimi posti in termini di sviluppo e trainato il trend a rete corrente del 2010 al +6,7%.
Anche in un periodo di netta recessione economica il vostro gruppo ha spuntato ottimi risultati. Qual è secondo lei il segreto del vostro successo?
Se mi permette una battuta, pochi segreti e molto lavoro. Prima di tutto, la voglia di migliorarsi sempre e credere nel futuro investendo costantemente in sviluppo, strumenti e competenze. L'equilibrio tra presidio del territorio, con adattamento dei formati e dell'offerta, e sinergie di gruppo, è sicuramente un'altra chiave. Infine, l'aver da sempre investito su formati di punto vendita medio-grandi che rappresentano oggi il cuore della nostra rete e, negli ultimi anni, stanno rispondendo meglio di altri alle esigenze dei consumatori.
Selex sembra interpretare, meglio di tanti altri competitor, il desiderio del consumatore di ritornare alla spesa di vicinato, un discorso che sta facendo breccia in Francia, ma anche in Italia. Crede che il vecchio ipermercato sia davvero al tramonto, o ci sia un modo per rivitalizzarlo?
Se per ipermercato intendiamo le strutture oltre i 7-8.000 mq, credo possa rallentare il calo degli ultimi tempi ma difficilmente si tornerà ai livelli di qualche anno fa. Da una parte, soprattutto le zone a maggior potenziale sono prossime alla saturazione, dall'altra, e questo credo sia l'elemento più determinante, l'atteggiamento dei clienti verso un modello di consumo basato sul volume sta lasciando spazio a un approccio più razionale dove il valore percepito include concetti quali comodità, velocità, freschezza, servizio e convenienza. Per questi clienti un punto vendita molto grande e magari difficile da raggiungere rischia di essere una scelta residuale e non prioritaria.
Quali sono le vostre strategie in fatto di servizio al cliente e in materia di private label?
Relativamente al primo punto, vogliamo implementare la relazione con i clienti attivando canali di dialogo, quali numeri verdi e web, che affianchino i punti di vendita dove già oggi raccogliamo suggerimenti e richieste di informazioni che ritengo dovranno diventare sempre più centrali nelle scelte commerciali del futuro. Relativamente alla private label, gli investimenti dei prossimi anni saranno focalizzati a una maggiore segmentazione dell'offerta e alla fidelizzazione dei clienti.
La recente indagine dell’Antitrust sui listing fee ha creato ancora maggiori incomprensioni fra industria e commercio. Qual è il punto di vista di Selex?
Penso che ogni volta che 2 attori di una stessa filiera cercano all'esterno la soluzione di un problema interno fanno un passo indietro rispetto al dovere che oggi più che mai abbiamo di migliorare gli ambiti di collaborazione e l'efficienza del sistema. Peraltro, se c'è un settore dove la concorrenza è altissima e i livelli di concentrazione sono bassi è proprio quello della distribuzione alimentare.
Cosa possiamo dire in fatto di comunicazione e di advertising? Quali sono le vostre scelte in questo campo?
Per le caratteristiche stesse del Gruppo, ma soprattutto perché pensiamo sia efficace, la maggior parte dei nostri investimenti media sono gestiti a livello locale, quanto più vicino possibile ai punti di vendita.
Per il futuro, immagino uno spostamento di investimenti su nuovi media, quali web e telefonia, che consentono un marketing diretto a costi sostenibili.
Cosa vorrebbe dire ai nostri amministratori pubblici che molto spesso si dimostrano insensibili al bisogno della grande distribuzione di stringere i tempi sulle nuove aperture?
Un nuovo punto di vendita è un opportunità di lavoro e di miglioramento dei servizi e della concorrenza nel territorio in cui viene aperto. Per condurre un'attività imprenditoriale in un contesto molto competitivo è necessario poter programmare gli investimenti. Quello che chiederei, quindi, è soprattutto maggiore visibilità sul medio periodo e sempre maggiore chiarezza e trasparenza nelle regole del gioco.
Il gruppo Selex è una realtà, di solito, piuttosto complessa da capire per i non addetti ai lavori, date le molteplici insegne. Proviamo a descriverla.
Il Gruppo è costituito da 21 imprese italiane indipendenti che operano su una o più regioni, con punti di vendita diretti e affiliati, nei canali iper, super, superette, discount e cash & carry. Sono aziende strutturate in modo autonomo per la gestione dei punti di vendita ma, attraverso le attività sviluppate dalla Centrale Selex, condividono alcuni asset commerciali, strumenti di marketing e modelli di gestione in una logica di massimizzazione dell'efficacia e dell'efficienza. Infine, operano con insegne a diffusione nazionale di proprietà della Centrale, Famila, A&O e C+C, e con insegne a diffusione regionale di loro proprietà.
I dati di Selex per l’anno 2010 sono fortemente positivi: riassumiamoli brevemente.
I dati più significativi sono la quota di mercato che è arrivata, nel gennaio 2011, al 10,0% (considerando i canali Iper+Super+Superettes e Cash&Carry), quasi raddoppiata rispetto al 2001; il dato di crescita a parità di rete +1,4% vs -0,7% del mercato, in forte aumento nella seconda parte dell'anno tanto da spingerci sui primi 4 mesi del 2011 al +4,1%. Infine, le nuove aperture, 80 punti di vendita, che hanno posizionato il Gruppo Selex ai primissimi posti in termini di sviluppo e trainato il trend a rete corrente del 2010 al +6,7%.
Anche in un periodo di netta recessione economica il vostro gruppo ha spuntato ottimi risultati. Qual è secondo lei il segreto del vostro successo?
Se mi permette una battuta, pochi segreti e molto lavoro. Prima di tutto, la voglia di migliorarsi sempre e credere nel futuro investendo costantemente in sviluppo, strumenti e competenze. L'equilibrio tra presidio del territorio, con adattamento dei formati e dell'offerta, e sinergie di gruppo, è sicuramente un'altra chiave. Infine, l'aver da sempre investito su formati di punto vendita medio-grandi che rappresentano oggi il cuore della nostra rete e, negli ultimi anni, stanno rispondendo meglio di altri alle esigenze dei consumatori.
Selex sembra interpretare, meglio di tanti altri competitor, il desiderio del consumatore di ritornare alla spesa di vicinato, un discorso che sta facendo breccia in Francia, ma anche in Italia. Crede che il vecchio ipermercato sia davvero al tramonto, o ci sia un modo per rivitalizzarlo?
Se per ipermercato intendiamo le strutture oltre i 7-8.000 mq, credo possa rallentare il calo degli ultimi tempi ma difficilmente si tornerà ai livelli di qualche anno fa. Da una parte, soprattutto le zone a maggior potenziale sono prossime alla saturazione, dall'altra, e questo credo sia l'elemento più determinante, l'atteggiamento dei clienti verso un modello di consumo basato sul volume sta lasciando spazio a un approccio più razionale dove il valore percepito include concetti quali comodità, velocità, freschezza, servizio e convenienza. Per questi clienti un punto vendita molto grande e magari difficile da raggiungere rischia di essere una scelta residuale e non prioritaria.
Quali sono le vostre strategie in fatto di servizio al cliente e in materia di private label?
Relativamente al primo punto, vogliamo implementare la relazione con i clienti attivando canali di dialogo, quali numeri verdi e web, che affianchino i punti di vendita dove già oggi raccogliamo suggerimenti e richieste di informazioni che ritengo dovranno diventare sempre più centrali nelle scelte commerciali del futuro. Relativamente alla private label, gli investimenti dei prossimi anni saranno focalizzati a una maggiore segmentazione dell'offerta e alla fidelizzazione dei clienti.
La recente indagine dell’Antitrust sui listing fee ha creato ancora maggiori incomprensioni fra industria e commercio. Qual è il punto di vista di Selex?
Penso che ogni volta che 2 attori di una stessa filiera cercano all'esterno la soluzione di un problema interno fanno un passo indietro rispetto al dovere che oggi più che mai abbiamo di migliorare gli ambiti di collaborazione e l'efficienza del sistema. Peraltro, se c'è un settore dove la concorrenza è altissima e i livelli di concentrazione sono bassi è proprio quello della distribuzione alimentare.
Cosa possiamo dire in fatto di comunicazione e di advertising? Quali sono le vostre scelte in questo campo?
Per le caratteristiche stesse del Gruppo, ma soprattutto perché pensiamo sia efficace, la maggior parte dei nostri investimenti media sono gestiti a livello locale, quanto più vicino possibile ai punti di vendita.
Per il futuro, immagino uno spostamento di investimenti su nuovi media, quali web e telefonia, che consentono un marketing diretto a costi sostenibili.
Cosa vorrebbe dire ai nostri amministratori pubblici che molto spesso si dimostrano insensibili al bisogno della grande distribuzione di stringere i tempi sulle nuove aperture?
Un nuovo punto di vendita è un opportunità di lavoro e di miglioramento dei servizi e della concorrenza nel territorio in cui viene aperto. Per condurre un'attività imprenditoriale in un contesto molto competitivo è necessario poter programmare gli investimenti. Quello che chiederei, quindi, è soprattutto maggiore visibilità sul medio periodo e sempre maggiore chiarezza e trasparenza nelle regole del gioco.
